一、如何看待星级收费站创建工作
      （一）从星创工作的定位看，其目的是加强收费站规范化管理，提高收费站服务水平，树立良好社会形象。收费站星级挂牌，挂的不是一项荣誉，而是一份坚守社会责任的担当。这是由收费站存在价值决定的。认清价值取向，坚守责任担当，才是提升收费站管理的根基所在。
     （二）从星创工作的内容看，星评标准，包括基础设施、管理措施和成效检定过程，其内容涵盖了运营管理全过程，既有服务、保畅核心业务，也有硬件环境、安全文化、外部联动、党群建设等保障职能，岗位覆盖全面、管理环节明晰、管理链条完整，为运营管理提供了统一的全方位、全过程、规范化的体系模板。
     （三）从星创实施的效果看，一方面星评从规范化、标准化、系统化、过程化和实效性出发，既有利于集团公司统一管理思路的贯彻执行，也兼顾了各路段的运营特色与优势；既有利于收费运营管理队伍的规范，避免管理中的随意性、武断性，也充分调动和发挥了运营管理队伍的开拓创新意识。另一方面星评实行监督评定、绩效挂钩，奖优罚劣，起到了激励和约束作用，能调动运营管理队伍的工作积极性，既巩固了收费保畅核心业务，也加强了与公众的沟通和联系，服务质量的提升和服务功能的延伸进一步提高了收费站的公众形象，在保证经济效益稳步提升的同时，也有了可喜的社会效益，有利于通行费征收环境的改善，经济效益和社会效益相互促进，带来了双赢的可持续发展的可喜前景。
      二、星级收费站创建管理原理
      星级收费站创建管理原理来源于循环管理理念，既管理过程中按照PDCA模式执行落实，PDCA是英语单词Plan(计划：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。)、Do(执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。)、Check(检查：总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。)和Act(修正：对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化;对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理。将PDCA运用于收费运营管理，主要体现在职责有分工、工作有计划、执行有依据、实施有记录、结果有评判。与《星级收费站考核标准》对照，体现在以下方面：
      职责有分工体现在《星级收费站考核标准》管理标准中的“组织机构”。
      工作有计划体现在《星级收费站考核标准》管理标准中的“总体要求”的“管理目标”。
      执行有依据体现在《星级收费站考核标准》管理标准中的“总体要求”的“管理制度”和“站口保畅”等具体管理项目中。
      实施有记录、结果有评判更是贯穿了整个运营管理环节，每一项考核标准都可以与之对照；同时我们也不能单纯的对星级收费站建设标准生搬硬套，要从本站实际出发，结合内外部情况，有针对性的实施和评判，随着公众需求和管理需要的变化，这种实施和评判也具有了时效性，这就需要我们在管理中总结发现亮点、善于开拓创新，将这些管理经验纳入到循环管理流程，达到阶梯式上升的效果。
      三、对星评标准结构的粗浅认识       资源（硬件）设施是实现目标的基础，是对外整体形象的展现。标准中涉及20个要点、35项标准要求，具体评价指标和评分标准336个。
      管理标准是运营轨迹的展示，是管理团队管理实施过程的解析。收费运营工作始终坚持一个中心两个基本点，以保障通行费收入为中心，以站口畅通和文明服务为基本着眼点，通过收费队伍建设、收费设施保障、内外部考核监管、管理文化创新等措施形成合力保障通行费收入目标得以实现。标准中涉及管理项目7个、39个要点，具体评价指标和评分标准112个。
      不能将三个部分的考评标准绝对的割裂开，资源、管理和成效是交相印证的，以资源项为例，硬件设施的完备和完好性既是运营的基础和品质的体现，也是管理实施过程的体现，管理过程中必然涉及硬件设施的维护、保养、保洁的实施，其存在状态的优劣也直接影响了成效评定等级。
      四、星级收费站创建实务
     （一）制度建设，过程控制
      一是要抓规范，通过建立健全各项工作制度、标准、流程来实现；二是要抓过程控制，通过监控的实时监督，其他监管部门日常、月度、季度考核等工作来实现；三是要抓细节、抓死角，细节决定成败，工作没有最细只有更细。
      1、制度建设。建立健全各项工作制度、标准、流程，并不断进行修改完善。先后制定并完善了岗位职责、工作程序、服务管理、应急管理、站务管理、安全管理、党群管理共7个领域的各类制度，结合运营管理实际的制度、流程、标准，使收费管理进入到制度的“框框”里，确保了管理的规范化。
      2、过程控制。对全体人员工作时间进行全过程管理。通过监控的实时监督，其他监管部门日常、月度、季度考核等工作来实现，定期对管理情况进行通报，增强了监督的有效性。
     （二）突出重点，管理创新
      在公司领导的大力支持和指导下，从长期保畅工作实践中借鉴经验，建立了集硬件投入、软件管理于一体的综合的保畅体系。自 2013年以来，除加大硬件投入外，公司领导将保畅的重点转向管理的层面，提出“把提高发卡、收费速度作为站口保畅重要措施”的思路，雄县站从管理角度入手，创新思路，挖掘“人”的潜力，提高收费作业效率，缩短车辆在站口的滞留时间，进而实现站口保畅。主要采取了四项措施：
      1、优化收费、发卡作业流程。在原有作业程序基础上，进一步优化作业流程，对作业步骤进行分解，进行精准的动作、时间设计；对每一项分解动作都提出具体的标准要求，进行全过程设计；组织员工进行键盘操作训练和流程制式训练，将发卡、收费作业进行模拟示意图训练，并总结了通俗易记的作业流程口诀，编订形成了快速收费（发卡）作业程序，目前该程序已在集团各路段推广实施。
      2、实行目标管理。将收费员作业速度纳入星级收费员考核，与收费员收入挂钩。每月通过测速软件对作业速度情况进行达标监测，根据监测数据查找原因，研究制定提高速度的方法措施，推动提高作业速度工作走向深入。
      3、建立激励机制。开展“快速收费标兵”评选，对优胜者进行奖励，并设立荣誉榜，使物质奖励与荣誉统一，起到直接、直观的激励和鞭策作用。
      4、建立考评体系。在收费员考核中，进行星级考核与“三个评选”相互制约、相互补充、相互促进进而全面整体提升的设计。一是将作业速度纳入收费员星级考核；二是规定三星级以下收费员不得参加“三个评选”；三是规定“文明服务明星”、“无差错收费状元”作业速度必须达标，相反，文明服务达标也是“快速收费标兵”评选的一个重要条件。
     （三）不忘初心，循环推进。
      管理过程中按照PDCA模式执行落实，并将以上管理过程中发现的亮点，通过制度化、标准化的方式固化下来，纳入到循环管理流程，达到循环上升的效果。
      在通过集团五星级收费站验收后，为了不忘“提升服务水平，树立良好社会形象”这一初心，雄县站一方面在业务上积极提升，继续在服务、保畅上下功夫，贯彻推广集团发布的《收费站文明服务规范实施细则》和《收费站快速收费（发卡）作业程序实施规范细则（试行）》，在服务形象、作业程序上积极对标；另一方面雄县站积极开拓管理新模式，推行班组自主管理，充分发挥职工的主观能动性，让职工变被动为主动，最大限度发挥自主管理对职工的激励、引导作用，让职工真正成为收费站的主人，自觉、自发的融入到运营管理工作中，出点子、践言行、求进取，实现职工和收费站的同收益、共成长。
      星级收费站建设永远在路上，未来也将面对更多新的问题和挑战，但只要我们坚守窗口单位 “服务性和社会性”这一初衷，紧抓核心工作，运用好运营管理原理，聚合团队能量，就能在星级收费站创建工作上一步一个台阶，稳步向前迈进。